Nowe zasady dotyczące cookies

W ramach naszej witryny stosujemy pliki cookies w celu świadczenia Państwu usług na najwyższym poziomie, w tym w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w Państwa urządzeniu końcowym. Możecie Państwo dokonać w każdym czasie zmiany ustawień dotyczących cookies. Więcej szczegółów w naszej "Polityce Cookies".

 

Rozwój organizacji i infrastruktury

Struktura organizacyjna Banku

W skład struktury organizacyjnej Banku wchodzą: Centrala, Oddział i inne jednostki organizacyjne. Centrala jest jednostką organizacyjną stanowiącą centrum zarządzania strategicznego, projektującą i wdrażającą rozwiązania systemowe i rozwojowe dla Banku, a także realizującą niektóre działania operacyjne oraz bezpośrednią obsługę określonych klientów.

Centrala jest zarządzana za pomocą wyodrębnionych funkcjonalnie i organizacyjnie obszarów działania Banku grupujących piony funkcjonalne i/lub komórki organizacyjne Centrali nie wchodzące w skład pionów funkcjonalnych.

W Centrali nad wydzielonymi obszarami działalności nadzór sprawują członkowie Zarządu. Nadzór nad wydzielonymi obszarami działalności obejmuje w szczególności: prawidłowe i sprawne wykonywanie zadań wchodzących w zakres kompetencji podległych pionów funkcjonalnych i/lub komórek organizacyjnych Centrali nie wchodzących w skład pionów funkcjonalnych, a także koordynację współpracy pomiędzy nimi.

W skład obszarów Centrali wchodzą:

W Banku funkcjonują komitety – grupy osób składające się z przedstawicieli kadry kierowniczej Banku, wykonujących zadania wspierające prace Zarządu Banku, w szczególności w obszarze zarządzania identyfikowanymi w Banku rodzajami ryzyka.

W Centrali mogą funkcjonować doradcy Prezesa Zarządu. Prezes Zarządu może wskazać komórki organizacyjne Centrali, z którymi doradca Prezesa Zarządu ma obowiązek na bieżąco współpracować.

W drugiej połowie 2016 roku w Centrali przeprowadzono szereg zmian organizacyjnych eliminujących deficyty zarządzania oraz nadmiarowo rozbudowane struktury hierarchiczne w niektórych obszarach funkcjonowania Banku uzyskując sprawniejszą, uproszczoną strukturę organizacyjną, lepiej przystosowaną do szybkiego i efektywnego procesowania spraw.

Zgodnie z powyższym według stanu na dzień 31 grudnia 2016 roku struktura organizacyjna przedstawia się następująco:

Według stanu na dzień 31 grudnia 2016 roku w ramach Banku funkcjonuje pięć obszarów, zarządzanych przez poszczególnych Członków Zarządu Banku, tj.:

Główne cele i zadania poszczególnych obszarów:

Obszar Zarządzania Strategicznego i Informatyki:

Obszar Biznesu i Skarbu:

Obszar Finansów:

Obszar Ryzyka:

Obszar Wsparcia oraz Współpracy z Pocztą Polską S.A.:

Nadzór nad pionem funkcjonalnym sprawuje dyrektor zarządzający pionu, który jednocześnie może kierować komórką organizacyjną Centrali wchodzącą w skład tego pionu funkcjonalnego. Komórką organizacyjną Centrali kieruje dyrektor zarządzający, dyrektor departamentu lub biura. Komórki organizacyjne Centrali wchodzą w skład pionu funkcjonalnego podlegając dyrektorowi zarządzającemu pionu lub działają poza pionem funkcjonalnym podlegając członkowi Zarządu. Komórki organizacyjne Centrali powołuje, likwiduje, określa ich szczegółowe cele i zadania Zarząd w drodze uchwały Zarządu, kierując się zmiennymi potrzebami w zakresie sprawności działania i zarządzania. W komórkach organizacyjnych Centrali tworzone są wewnętrzne komórki organizacyjne (wydziały, zespoły, samodzielne stanowiska pracy).

W ramach Centrali działają komitety, których regulaminy organizacyjne uchwalane są przez Zarząd:

Zadania statutowe Banku realizowane są w Oddziale, sieci Placówek i Mikrooddziałów. Oddział jest zorganizowaną jednostką organizacyjną posiadającą numer rozliczeniowy, zarejestrowaną w KRS. Regulamin organizacyjny Oddziału uchwalany jest przez Zarząd. Placówki i Mikrooddziały powołuje i likwiduje Zarząd w drodze uchwały na wniosek Dyrektora Zarządzającego Pionem Biznesu i Sprzedaży, kierując się efektywnością i dążeniem do maksymalizacji wyników sprzedaży.

Kanały dystrybucji produktów bankowych

Bank posiada rozbudowaną sieć sprzedaży, która składa się z:

Poniższe zestawienie przedstawia podział kanałów dystrybucyjnych Banku.

Na koniec 2016 roku Bank posiadał własną sieć dystrybucji obejmującą 217 jednostek, składającą się z 1 Oddziału, 20 Placówek, i 196 Mikrooddziałów. W wyniku przeprowadzonych analiz nad efektywnym rozmieszczeniem placówek oraz biorąc pod uwagę osiągane przez nie wyniki, w 2016 roku całkowita liczba placówek została zmniejszona o 67 jednostek, w tym zamknięto 3 placówki Agencyjne funkcjonujące w galeriach handlowych. Najwięcej placówek zostało zamkniętych w Regionie Śląskim (11) oraz w Centralnym (9) i Północnym (9). W kolejnych okresach Bank będzie kontynuował działania nakierowane na wzrost efektywności sieci sprzedaży w efekcie których można będzie się spodziewać dalszych realokacji niektórych placówek do bardziej atrakcyjnych pod względem biznesowym lokalizacji oraz dalszej rewitalizacji sieci. Proces rewitalizacji sieci placówek wynika z między innymi z przyjętej przez Bank nowej Bankowej Księgi Standardów. W 2016 roku zrewitalizowano 13 Mikrooddziałów.

Sieć tradycyjnych kanałów dystrybucji Banku Pocztowego w podziale na województwa:

Bank rozwija własne internetowe kanały dystrybucji. Klienci indywidualni mogą korzystać z systemów bankowości internetowej Pocztowy24, podczas gdy klienci instytucjonalni z systemu bankowości internetowej Pocztowy24 Biznes. Contact Centre jest systemem bankowości telefonicznej, który umożliwia klientom dostęp do rachunku i innych usług bankowych przez telefon lub przez komunikatory internetowe. W 2016 roku w Contact Center zatrudnionych było 56 konsultantów. W ciągu 2016 roku odebrali oni 600 000 połączeń od klientów, pracowników Poczty Polskiej oraz Mikrooddziałów, odpisali na 75 000 maili, rozmawiali z klientami przez czat 9 000 razy. Contact Center osiągnął roczny NPS[1] na poziomie 54,87%, dodatkowo 86 % klientów potwierdziło, że sprawa z którą zatelefonowali do Banku została załatwiona w pierwszym kontakcie.

Ponadto produkty Banku są dystrybuowane przez sieć mobilnych doradców Spółki Dystrybucyjnej. Spółka Dystrybucyjna na podstawie umowy agencyjnej z Bankiem, koordynuje współpracę mobilnych doradców kredytowych, którzy sprzedają oferowane przez Bank produkty hipoteczne, kredyty gotówkowe i produkty dla mikroprzedsiębiorstw. Doradcy prowadzą sprzedaż w ramach prowadzonej przez siebie działalności gospodarczej i działają na terenie całego kraju. W ramach współpracy Spółka Dystrybucyjna umożliwia doradcom korzystanie z biur typu back-office zlokalizowanych w 10 miastach: Warszawie, Gdańsku, Gdyni, Bydgoszczy, Olsztynie, Katowicach, Łodzi, Poznaniu, Krakowie i Wrocławiu. Doradcy pozyskują klientów na rzecz Banku głównie w oparciu o własne kontakty handlowe. Na koniec 2016 roku Spółka Dystrybucyjna współpracowała z 92 doradcami.

Bank świadczy usługi finansowe korzystając z sieci sprzedaży Poczty Polskiej (około 4,7 tys. placówek, w tym 570 Pocztowych Stref Finansowych). Produkty Banku są również dystrybuowane za pośrednictwem listonoszy. Tak rozbudowana sieć zapewnia dostęp do produktów i usług Banku na terenie całego kraju.

Poniżej wizualizacja placówek wg nowego standardu.

 

 

Zakres usług świadczonych przez poszczególne kanały dystrybucji produktów i usług Banku

Projekty rozwojowe

W 2016 roku Bank poniósł nakłady inwestycyjne na projekty rozwojowe w wysokości 31,4 mln zł. Były one o 39% wyższe niż w 2015 roku, kiedy to wyniosły 22,6 mln zł. Znaczący wzrost poziomu inwestycji w 2016 roku związany był w istotnym stopniu z planami Banku dotyczącym wdrożenia nowej, rozszerzonej platformy bankowości mobilnej i internetowej EnveloBank. Ponadto, zrealizowane inwestycje w większości dotyczyły obszaru informatyki w zakresie modernizacji i rozwoju podstawowych komponentów środowiska informatycznego jak również optymalizację procesów back-office i sprzedażowych. Część środków przeznaczono także na rozwój systemów w obszarze bezpieczeństwa w Banku.

Nakłady inwestycyjne Banku w 2016 roku przeznaczono przede wszystkim na następujące projekty rozwojowe:

Rozwój usług cyfrowych

Kluczowym projektem strategicznym jest uruchomienie w 2017 roku EnveloBanku - nowej marki cyfrowej Banku, odpowiadającej na potrzeby mobilnych klientów. Jest to największy projekt realizowany w Banku w kontekście liczby elementów składowych projektu oraz zaangażowania zasobów osobowych i finansowych. Już w 2015 roku Bank podjął szereg inicjatyw w celu przygotowania do wdrożenia nowej marki, w tym między innymi przygotowanie rozwiązania technicznego, planu realizacji i wdrożenia rozwiązania, oferty produktowej i usługowej dla klientów oraz dostosowania procesów do obsługi klientów cyfrowych. Bank kontynuował działania w 2016 roku, pracując również nad ofertą EnveloBanku poza usługami finansowymi. Znajdą się w niej produkty i usługi innych podmiotów Grupy Poczty Polskiej oraz partnerów zewnętrznych.

Rozwój elektronicznych kanałów dystrybucji

Wdrożenie przelewów natychmiastowych, nowego produktu w ofercie Banku, podyktowane było przede wszystkim poprawą atrakcyjności oferty dla klientów zdalnych. Przelew natychmiastowy umożliwia klientom Banku posiadającym rachunek bieżący realizację szybkich przelewów w zakładanym czasie do 20 minut. Wdrożenie przelewów w II kwartale 2016 roku pozwoliło na dostosowanie oferty Banku do standardów rynkowych w obszarze płatności natychmiastowych.

IT i Operacje

Projekt ten jest kontynuacją projektu wdrażania aplikacji Front-End w Placówkach Banku, a jego głównym celem było wdrożenie nowego rozwiązania technologicznego w placówkach Poczty Polskiej S.A., które umożliwiło: rozszerzenie zakresu produktów i usług oferowanych klientom za pośrednictwem placówek pocztowych, udostępnienie produktów i usług we wszystkich placówkach pocztowych oraz usprawnienie i przyspieszenie procesu sprzedaży produktów Banku, a także obsługi posprzedażowej klientów Banku. W 2015 roku wykonano wdrożenie aplikacji Front-End (do sprzedaży i obsługi posprzedażowej) w sieci Poczty Polskiej, natomiast w 2016 roku zakończono wdrażanie zmian w obszarze użyteczności procesów back-office.

Projekty związane z operacyjną działalnością Banku

Głównym celem projektu jest dostarczenie kompleksowych rozwiązań w zakresie CRM integrujących wszystkie kanały komunikacji oraz systemy wspierające sprzedaż, co pozwoliło na wypracowanie mechanizmów gromadzenia informacji o klientach i przygotowania dla nich specjalnej oferty dostępnej w preferowanym kanale dystrybucji. Oferta dostępna jest za pośrednictwem doradcy poprzez narzędzie CRM, w kanałach zdalnych w IVR oraz serwisie internetowym poprzez integrację systemów w ramach projektu. Dzięki temu została zbudowana trwała, korzystna dla obu stron relacja. Wszystkie działania w obszarze x-sell pozwoliły na zwiększanie aktywności i uproduktowienia klientów oraz wzrost przychodów w obszarze bankowości detalicznej.

Celem projektu było umożliwienie urzeczywistnienia idei:

Dodatkowymi celami wdrożenia były optymalizacje procesów, poprawa użyteczności oraz zwiększenie bezpieczeństwa systemu.

Pełne wdrożenie modernizacji systemu zostało zrealizowane w I półroczu 2016 roku.

Nadrzędnym celem Projektu jest wsparcie dla pionów biznesowych poprzez dostarczanie terminowej, przystępnej i wiarygodnej informacji wspierającej realizację celów rynkowych i finansowych. Cel ten będzie realizowany poprzez rozwój metodologii controllingowych, unowocześnienie i rozbudowę Hurtowni Danych oraz narzędzi Systemu Informacji Zarządczej. Pełne wdrożenie jest planowane w II kwartale 2017 roku.

Realizacja projektu skoncentrowana została wokół obszaru Zarządzania Cyklem Życia Klienta, którego sednem jest dobór odpowiednich kanałów, komunikatów oraz istniejącej oferty kredytowej Banku do odpowiednio wyselekcjonowanej grupy klientów.

Przygotowanie i wdrożenie strategii w I półroczu 2016 roku pozwoliło na precyzyjne dopasowanie produktów kredytowych oferowanych przez Bank do potrzeb klienta detalicznego; przez co wzrośnie jego uproduktowienie co pozwoli na wygenerowanie korzyści finansowych.

Celem projektu Nowy Proces Kredytu Gotówkowego jest stworzenie jednego, prostego i elastycznego procesu do sprzedaży kredytów gotówkowych, a w przyszłości włączenie w proces innych lub nowych produktów. Proces został tak opracowany by być elastycznym narzędziem, pozwalającym na dopasowanie oferty kredytowej do potrzeb i możliwości klienta, procesem transparentnym, szybkim i łatwym w obsłudze dla pracowników Banku. Wdrożenie nowego procesu Kredytu Gotówkowego zostało zaplanowane na I kwartał 2017 roku.

Realizacja projektu pozwoli na:

W ramach projektu Upgrade Risk.pro wykonano wdrożenie nowego systemu zarządzania (wraz z modelem do prowadzenia rozliczeń wewnętrznych) oraz stanowiącego podstawę do wyliczenia wymogów kapitałowych.

Nowa wersja systemu Risk.Pro została udostępniona produkcyjnie w czerwcu 2016 roku.

Projekt rozbudowy zakładał wdrożenie rozwiązania umożliwiającego dalsze sprawne funkcjonowanie Contact Centre, zwiększenie efektywności jego działania, wydajności oraz wprowadzenie nowych funkcjonalności do rozwiązania, pozwalającego na efektywną obsługę wzrastającej liczby klientów Banku. Natomiast planowane uruchomienie nowego rozwiązania w I połowie 2017 roku pozwoli na wydłużenie czasu pracy Call Center 7 dni w tygodniu 24 h na dobę który obecnie jest standardem rynkowym. Wydłużenie czasu pracy Contact Center pozwoli również na uruchomienie dodatkowej sprzedaży kredytów gotówkowych czy kart debetowych.

Jednym z efektów realizacji projektu jest zajęcie przez Bank 5 miejsca w badaniu Jakości Obsługi klienta w Zdalnych Kanałach Kontaktu, zrealizowanym już po raz piąty przez portal MojeBankowanie.pl. Bank zanotował wśród uczestniczących w badaniu banków największy postęp, podnosząc swój wynik w porównaniu do analogicznego badania przeprowadzonego 12 miesięcy wcześniej o 19 p.p. Oznacza to awans z 23 pozycji.  

Dodatkowo Bank realizował projekty z obszaru bezpieczeństwa polegające na rozbudowie architektury bezpieczeństwa IT (zwiększenie poziomu bezpieczeństwa poprzez monitorowanie zdalnego dostępu do systemów bankowych oraz środowisk produkcyjnych) oraz wdrożeniu nowego systemu antyfraudowego i AML (Anti-Money Laundering) (ograniczenie wystąpienia ryzyka przestępstw na szkodę Banku oraz dalsze działania w zakresie przeciwdziałania praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu).


1 Net Promoter Score (NPS) – narzędzie oceny lojalności klientów danej firmy. Jest alternatywną metodą oceny dla tradycyjnych badań satysfakcji klientów.