Ankieta

Zarządzanie zasobami ludzkimi

35 lat – średnia wieku dla
zatrudnionych osób
Stan na 31.12.2013 r.

1. Stan i struktura zatrudnienia

Na dzień 31 grudnia 2013 roku zatrudnienie w Grupie Kapitałowej Banku Pocztowego wynosiło 1 700 etatów i było o 129 etatów wyższe niż na koniec 2012 roku.

Na dzień 31 grudnia 2013 roku stan zatrudnienia w Banku Pocztowym S.A. wyniósł 1 461 etatów i wzrósł o 109 etatów w ciągu roku. Wzrost zatrudnienia w Banku wynikał głównie z rozwoju sieci sprzedaży bankowości detalicznej – placówek typu Mikrooddział.

Na koniec 2013 roku Bank Pocztowy S.A. zatrudniał 1 475 osób, przy czym:

  • wśród zatrudnionych dominowały kobiety – Bank zatrudniał 1 058 kobiet,
  • średni wiek pracownika Banku wynosił 35 lat,
  • pracownik pracował w Banku średnio 4 lata,
  • 100% zatrudnionych legitymowało się wykształceniem wyższym lub średnim, z czego 69% posiadało dyplom wyższej uczelni, w tym 7% ukończyło studia podyplomowe.

Zatrudnienie w Grupie Kapitałowej Banku
(w etatach)

Zatrudnienie w Grupie Kapitałowej Banku (w etatach)

2. Szkolenia i rozwój

Zakres polityki rozwoju realizowanej przez Bank Pocztowy w 2013 roku wynikał przede wszystkim z realizacji celów „Strategii rozwoju Banku Pocztowego S.A. w latach 2012-2015”. Przedsięwzięcia w zakresie szkoleń i rozwoju były skierowane przede wszystkim do kadry menedżerskiej, pracowników z obszaru bankowości detalicznej, oraz dla pracowników Poczty Polskiej.

Programy rozwojowe i szkolenia dla kadry menedżerskiej

_DSC3847-2.jpg

W 2013 roku Bank realizował dla kadry menedżerów następujące projekty szkoleniowe:

  • Program rozwoju dla kluczowej kadry menedżerskiej: Dla zbudowanego w 2012 roku profesjonalnego zespołu kluczowych menedżerów kontynuowano program, którego celem jest podniesienie poziomu kompetencji strategicznych. Wśród zrealizowanych działań rozwojowych znalazły się m.in. szkolenia podnoszące wiedzę z analizy finansowej i marketingu strategicznego oraz wzmacniające kompetencje menedżerów w zakresie zarządzania. Dostawcą programu był ICAN Institute – wydawca Harvard Business Review Polska. Udział w programie umożliwił jego uczestnikom dostęp do rozwoju kompetencji na najwyższym światowym poziomie.
  • Program rozwoju EkstraKLASA Menedżerów. Ten kompleksowy program rozwoju jest adresowany do kadry menedżerskiej w sieci sprzedaży detalicznej Banku Pocztowego S.A. Zakończenie rozpoczętego w październiku 2013 roku programu jest przewidziane w październiku 2014 roku. Jego celem jest przede wszystkim podniesienie efektywności biznesowej uczestników programu poprzez:
    – standaryzację kompetencji menedżerskich w sieci detalicznej,
    – identyfikację indywidualnego stylu przywództwa i metod zwiększania efektywności osobistej,
    – dostarczenie praktycznych narzędzi i rozwiązań do skutecznego przewodzenia ludziom i zespołom w sytuacji ciągłych zmian.
    Program obejmuje pogłębioną analizę potrzeb rozwojowych, cykl czterech modułów szkoleniowych, a także ewaluację programu również na poziomie biznesowym.
  • Menedżerski coaching indywidualny: tj. przedsięwzięcie dedykowane menedżerom najwyższego szczebla, którego zadaniem było doskonalenie ich skuteczności w organizacji.
  • Projekt Mazowiecka Akademia Przywództwa Innowacyjnego. Menedżerowie i sukcesorzy uczestniczyli w cyklu szkoleń współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach projektu Mazowiecka Akademia Przywództwa Innowacyjnego. Warsztaty składały się z trzech modułów: kierowanie, zarządzanie i przywództwo i były prowadzone przez znanego i cenionego psychologa społecznego. Udział w nich wzięli Dyrektorzy Departamentów i Biur i ich Zastępcy oraz osoby wskazane do sukcesji w cyklu 2012/2013. Łącznie przeszkolonych zostało 41 pracowników w sześciu grupach.
  • Program rozwoju Mentoring i sukcesja w Banku Pocztowym S.A. Bank prowadzi ten program w ramach Centrali Banku dla sukcesorów, zastępców i osób kluczowych (mentorów). Celem projektu jest zapewnienie zastępowalności najistotniejszych, posiadających unikalne kompetencje pracowników i stopniowe przygotowanie ich sukcesorów do objęcia kluczowych funkcji. Realizacja procesu mentoringowego odbywa się przez mentoring menedżerski, w którym osoby posiadające doświadczenie i sukcesy zawodowe wyznaczają swojego sukcesora lub zastępcę. W trakcie programu przekazują im wiedzę merytoryczną i wskazują krytyczne czynniki sukcesu. W ramach programu prowadzony jest także mentoring ekspercki, w którym dyrektorzy wskazują na mentorów pracowników posiadających unikalne kompetencje, aby przekazali swą wiedzę innym pracownikom wyznaczonym na ich uczniów. Proces mentoringu prowadzony jest cyklicznie, w trybie rocznym. Zarówno mentorzy jak i ich uczniowie wzięli udział w warsztatach wprowadzających, których celem było szczegółowe zapoznanie się z procesem oraz narzędziami wspierającymi program mentoringowy. W 2013 roku do Programu zgłoszono 134 pracowników, którzy zostali przeszkoleni w siedmiu grupach warsztatowych. Przygotowano dla nich także program trzech modułów szkoleniowych z umiejętności miękkich: Prezentowanie i komunikacja, Efektywność osobista, czyli zarządzanie sobą w zespole oraz Asertywność i motywacja. Moduł pierwszy został zrealizowany w siedmiu grupach szkoleniowych dla 67 pracowników.
  • Warsztaty Menedżerskie. W kwietniu 2013 roku zrealizowano warsztaty dedykowane całej kadrze menedżerskiej Banku Pocztowego. Celem spotkania było podsumowanie wyników I kwartału 2013 roku, a także wspólne wypracowanie inicjatyw biznesowych, które zadecydują o sukcesie realizacji strategii Banku Pocztowego w kolejnych latach.

Dodatkowo, w ramach podnoszenia kompetencji menedżerskich, kontynuowano realizację szkoleń w zakresie: oceny pracowników wg kodeksu wartości CREDO, prowadzenia efektywnej rekrutacji i kaskadowania celów.

Szkolenia wzmacniające efektywność obszaru bankowości detalicznej

Dla pracowników z obszaru bankowości detalicznej Bank przeprowadził następujące szkolenia:

  • Szkolenia wprowadzające, dedykowane nowym pracownikom placówek: szkolenia obejmujące swym zakresem merytorycznym ofertę produktową Banku, systemy informatyczne, a także profesjonalne techniki sprzedaży na podstawowym i zaawansowanym poziomie.
  • Dodatkowe szkolenia aktualizujące wiedzę o nowych produktach w ofercie Banku oraz nadające uprawnienia do wykonywanych określonych czynności bankowych.
  • Warsztaty detaliczne Ekstraklasa to MY. Jest to coroczne wspólne spotkanie wszystkich pracowników obszaru bankowości detalicznej Banku. Celem warsztatów w 2013 roku było wzmocnienie współpracy w obszarze bankowości detalicznej. W ich trakcie uczestnicy mogli się wykazać swoimi umiejętnościami m.in. w zakresie kreatywności, pracy zespołowej i odwagi w podejmowaniu nowych wyzwań. W trakcie warsztatów podsumowano również wyniki pracy w obszarze detalicznym w 2013 roku i zaprezentowano założenia na rok 2014 rok.

Pozostałe przedsięwzięcia szkoleniowe

Rozwój indywidualny. Wsparciem Bank objął pracowników, którzy zostali ocenieni najwyżej w procesie oceny pracowników wg kodeksu wartości CREDO. W ramach nagrody otrzymali oni pakiet indywidualnych działań rozwojowych. Dodatkowo, indywidualnym wsparciem w formie szkoleń, kursów, konferencji, seminariów i studiów podyplomowych zostali objęci pracownicy przede wszystkim w zakresie IT, finansów, nowych trendów w bankowości detalicznej, HR oraz języków obcych.

Szkolenia e-learningowe: Szkolenia te dedykowane są wszystkim pracownikom Banku. Dotyczą one głównie bezpieczeństwa, tajemnicy bankowej, ochrony danych osobowych, etyki. Na platformie e-learningowej realizowane są także szkolenia dotyczące standardów jakości, przeciwdziałania praniu pieniędzy i aktualizujące wiedzę z oferty produktowej Banku adresowane pracownikom sprzedaży.
W trybie e-learningowym łącznie przeszkolono 3770 uczestników.1

Szkolenia obowiązkowe. tj. szkolenia wynikające z przepisów prawa np.: z prawa pracy, prawa bankowego, finansów publicznych w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony danych osobowych oraz zarządzania ryzykiem.

Program szkoleniowy dedykowany nowozatrudnionym pracownikom Witamy w Pocztowym. Jego celem jest przedstawienie nowym pracownikom misji, wizji, strategii, wartości oraz procesów i zasad obowiązujących w Banku. Szkolenie obejmuje również wprowadzenie do systemów IT oraz wiele praktycznych informacji przydatnych w pierwszych tygodniach pracy w Banku.

Szkolenia dla pracowników Poczty Polskiej S.A. i spółek Grupy Kapitałowej Banku

_DSC4833.jpg

Przy wsparciu wewnętrznych trenerów Banku Pocztowego S.A., w 2013 roku zrealizowano szkolenia produktowe i sprzedażowe dla pracowników Poczty Polskiej S.A. w ramach szkoleń produktowych i sprzedażowych wynikających z Umowy Agencyjnej.

Łącznie w Banku Pocztowym w 2013 r. przeszkolono 6 166 uczestników szkoleń, zrealizowano 307 szkoleń stacjonarnych, w tym 130 szkoleń w trybie indywidualnym.

Dla pracowników Spółki Dystrybucyjnej Bank przeprowadził natomiast szkolenia na temat kredytu gotówkowego.
Pracownicy Centrum Operacyjnego uczestniczyli w szkoleniach merytorycznych związanych ze zmianami w prawie pracy, prawie podatkowym oraz rozliczaniem podróży służbowych. Ponadto kadra zarządzająca została przeszkolona z zakresu polityki antymobbingowej i funkcjonowania zespołów. Rozpoczęto również cykl szkoleń pracowników z zakresu rozwoju i testowania kompetencji – First Step Manager – ICAN oraz Akademię Strategicznego Przywództwa – ICAN.

3. System motywacyjny

W celu skutecznego osiągania założonych celów biznesowych oraz podnoszenia potencjału Organizacji do realizacji celów w przyszłości, w 2013 roku Bank wykorzystywał wprowadzony w 2011 roku system zarządzania poprzez cele (ZPC, ang. MbO). Obok kaskadowego i równocześnie partycypacyjnego definiowania celów Banku wykorzystywany jest on także do określania celów indywidualnych kadry zarządzającej. Koncentracja na celach kluczowych pozwala, dodatkowo, na mobilizację i przygotowanie Banku do realizacji zadań bardziej ambitnych, w tym finansowych, nawet w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym. Realizacja założeń MbO przyczynia się również do podniesienia wydajności pracy i kompetencji pracowników, poprzez ich motywowanie i angażowanie do realizacji tych zadań, które służą celom strategicznym.

W 2013 roku Bank zmienił zasady prowadzenia warsztatów stawiania celów. Po zdefiniowaniu przez Zarząd celów strategicznych, kadra zarządzająca pracowała nad celami w grupach „kosztowej” i „przychodowej”. Efekty ich pracy – w postaci celów szczegółowych Banku – zostały następnie przedstawione Zarządowi i omówione. Taka koncepcja warsztatów pozwoliła na stworzenie dokładnej mapy celów, czyli struktury celów menedżerów oraz precyzyjne przeanalizowanie celów operacyjnych, wraz ze wskaźnikami i osobami odpowiedzialnymi za poszczególne cele, jak również uzgodnienie struktury celów Banku.

Na przełomie czerwca i lipca odbył się śródroczny przegląd realizacji celów MbO. Przebiegał on analogicznie do procesu stawiania celów, tj. kaskadowo. W trakcie rozmów podsumowujących silnie akcentowano oczekiwanie wzrostu efektywności, a aktualizacja, w tym nowe inicjatywy i rozliczenie, zostały wpisane do Indywidualnych List Celów. Doprowadzono również do standaryzacji kart MbO menedżerów. Przyjęto, że cele rozwojowe będą mieć wagę maksymalnie 30% i co najmniej połowa z nich posiadać będzie miernik finansowy (kosztowy lub przychodowy z rozliczeniem efektu na koniec 2013 roku), cele finansowe (kosztowe i przychodowe) będą mieć wagę co najmniej 70%. Ustalono także, że rozliczenie celu powyżej 100% będzie dokonywane tylko w przypadku przekroczenia oczekiwanych rezultatów ilościowych i w wyjątkowych przypadkach w rozliczeniu celów jakościowych.

W efekcie powyższych działań, ustalono cele maksymalnie nastawione na podniesienie efektywności pracy i wzrost wyniku Banku, z zastrzeżeniem, że poziom zarządzania, determinuje możliwość zastosowania celów z miernikami finansowymi, zgodnymi z ustaleniami wynikającymi ze standaryzacji kart MbO.

W połowie 2013 roku wdrożono także zasady premiowania dla pracowników Wydziału Operacji Windykacyjnych w Departamencie Monitoringu i Zarządzania Kredytami Wysokiego Ryzyka. Zasady te zostały wprowadzone na okres jednego roku kalendarzowego i mają na celu zmotywowanie pracowników do zapewnienia Bankowi jak najwyższego wyniku finansowego, poprzez maksymalizację przychodów odsetkowych, prowizyjnych oraz z tytułu rozwiązania odpisów aktualizujących (odzysk kapitału).

4. Pakiety świadczeń dodatkowych

Grupa Kapitałowa Banku Pocztowego zapewnia swoim pracownikom także pakiety świadczeń dodatkowych, takie jak:

  • Pracownicze Programy Emerytalne (PPE), stanowiące ważny element budowania bezpiecznej przyszłości finansowej pracowników w związku z rosnącą potrzebą gromadzenia dodatkowego kapitału na przyszłą emeryturę. Programy takie prowadzą Bank Pocztowy S.A. i Centrum Operacyjne Sp. z o.o.
  • Programy Kompleksowej Opieki Medycznej w Banku Pocztowym S.A. i Centrum Operacyjnym Sp. z o.o. Gwarantują one szeroki pakiet usług prywatnej opieki medycznej wszystkim zatrudnionym. W ramach zawartej umowy, opieką medyczną mogą zostać ponadto objęci na preferencyjnych warunkach, również członkowie rodzin pracowników.
  • Programy sportowo-rekreacyjne. Bank i Centrum Operacyjne S.p. z o.o. dają pracownikom możliwość skorzystania z programu sportowo-rekreacyjnego, realizowanego przez firmę Benefit Systems Sp. z o.o. Karta MultiSport upoważnia do nielimitowanego dostępu do sieci obiektów sportowo-rekreacyjnych na terenie całego kraju. Każdy pracownik ma możliwość wykupienia w ramach zawartej umowy dodatkowych kart dla dzieci oraz osoby towarzyszącej.
  • Program rabatowy MultiBenefit we współpracy z firmą Benefit Systems Sp. z o.o. Poprzez dostęp do platformy internetowej pracownicy mogą dokonywać zakupów na korzystnych warunkach rabatowych i korzystać z licznych propozycji spędzania wolnego czasu, takich jak: kino, spektakle teatralne oraz wyjazdy weekendowe.

5. Informatyzacja procesów HR

W 2013 roku Bank Pocztowy S.A. prowadził rozpoczęty w 2012 roku proces racjonalizacji i usystematyzowania podstawowych procesów obsługi kadrowej pracowników. Bank m.in. rozwijał aplikację wspierającą proces zarządzania zasobami ludzkimi, tj. system KARO. Ma on za zadanie uporządkowanie i uproszczenie procesów zarządczych w zakresie obsługi kadrowej, szkoleniowej, usprawnienie procesu oceny pracowniczej jak i stawiania i rozliczania celów w MbO oraz usprawnienie procesu obsługi rekrutacji. W 2013 roku wdrożono elektroniczny obieg następnych procesów kadrowych: wniosku kadrowego, deklaracji przystąpienia pracowników do prywatnej opieki medycznej, MultiSport, zmianę danych osobowych oraz zgłoszenie członka rodziny do ZUS.

Obok usprawnienia dostępu i przepływu danych pomiędzy pracownikami, menedżerami oraz Departamentem Zarządzania Zasobami Ludzkimi w zakresie zarządzania danymi personalnymi i kadrowymi, celem informatyzacji procesów HR w Banku jest zastąpienie papierowej wersji niektórych dokumentów (np. wniosku pracownika o udzielenie urlopu, arkuszy oceny pracowniczej czy też wniosków o szkolenie) wersją elektroniczną.

Przypisy:
1 Uczestnik szkolenia: pracownik Banku, biorący udział w szkoleniu, 1 pracownik może wziąć udział w kilku szkoleniach

 

Raport Roczny 2013 - Bank Pocztowy