O Grupie Kapitałowej

Stan i struktura zatrudnienia

Na koniec 2015 roku zatrudnienie w Grupie wynosiło 1 618 etatów wobec 1 633 etatów na koniec 2014 roku. 

Na dzień 31 grudnia 2015 roku zatrudnienie w Banku wyniosło 1 386 etatów w porównaniu z 1 401 etatami na koniec poprzedniego roku (spadek o 15 etatów). Spadek zatrudnienia wystąpił w Placówkach Banku i Mikrooddziałach (o 31 etatów), w efekcie przeprowadzonych działań optymalizacyjnych w sieci placówek Banku polegających na zamykaniu nierentownych jednostek. W Centrali Banku zatrudnienie wyniosło 685 etatów i wzrosło o 16 etatów.

Na koniec 2015 roku Bank zatrudniał 1 405 osób, przy czym:

• wśród zatrudnionych dominowały kobiety – 1 017 kobiet (72% zatrudnionych),
• średni staż pracownika wynosił 5 lat
• średni wiek pracownika Banku wynosił 35 lat.

Szkolenia i rozwój

Celem polityki szkoleniowo-rozwojowej w 2015 roku było wsparcie realizacji strategii biznesowej Banku Pocztowego, w tym zapewnianie zgodności z wymogami stawianymi przez instytucje nadzorujące działalność Banku oraz wsparcie wdrożenia nowej kultury organizacyjnej oraz nowego modelu biznesowego.

Szkolenia wzmacniające efektywność obszaru biznesu:

• Szkolenia wprowadzające, dedykowane 378 nowym pracownikom sieci detalicznej: szkolenia obejmujące swym zakresem merytorycznym ofertę produktową Banku, a także techniki sprzedaży na podstawowym poziomie zakończone egzaminem sprawdzającym znajomość produktów bankowych, systemów oraz procesów.
• Szkolenia podnoszące umiejętności sprzedażowe oraz dzielenia się wiedzą i planowania pracy dla Ekspertów, w trakcie których zostały zrealizowane dwa moduły szkoleń dwudniowych dla ok 100 osób.
• Szkolenia podnoszące umiejętności sprzedażowe dla Opiekunów i Doradców klienta, obejmujące wymianę wiedzy i najlepszych praktyk, wzmacnianie postaw i zachowań sprzedażowych i budowanie długofalowych relacji z klientami, w tym zaawansowane techniki sprzedaży. Do końca 2015 roku zostało przeszkolonych 185 pracowników podczas dwudniowych szkoleń.
• W czerwcu przeprowadzono spotkania warsztatowe, których celem było wdrożenie w sieci nowego modelu sprzedaży - „Kółka”. Warsztaty były poświęcone poznaniu modelu sprzedaży, przećwiczeniu narzędzia służącego do prowadzenia efektywnych rozmów sprzedażowych - kółka, nauce raportowania sprzedaży w nowym modelu. W warsztatach uczestniczyło około 150 pracowników sieci sprzedaży.
• Szkolenia systemowe z zakresu Customer Relationship Management porządkujące wiedzę i doskonalące umiejętności posługiwania się systemem zarządzania sprzedażą. W listopadzie i grudniu przeprowadzone zostało 10 warsztatów, w których uczestniczyli menedżerowie oraz Eksperci sieci sprzedaży. Celem warsztatów było także przygotowanie do skaskadowania wiedzy do pozostałych pracowników. Od 1 stycznia 2016 roku system CRM został wdrożony w całej sieci sprzedaży.
• Szkolenia wzmacniające wiedzę i umiejętności z zakresu funduszy inwestycyjnych. W warsztatach wzięło udział około 370 pracowników sieci sprzedaży. W celu poszerzania wiedzy i umiejętności w zakresie produktów inwestycyjnych powołano Klub Lidera, w którym znalazło się około 50 osób – najlepszych sprzedawców produktów inwestycyjnych.
• Najlepsi sprzedawcy mieli także możliwość rozwoju swojej wiedzy finansowej poprzez udział w Studium Doradztwa Finansowego EFA, studium w 2015 roku rozpoczęło 20 osób.
• Dodatkowe szkolenia aktualizujące wiedzę o nowych produktach w ofercie Banku, procesach oraz nadające uprawnienia do wykonywania określonych czynności bankowych.

 Szkolenia podnoszące efektywność obszaru IT:

• Szkolenia dla menedżerów i liderów, wzmacniające kompetencje przywódcze – 2 warsztaty dwudniowe.
• Szkolenia indywidualne i grupowe, dedykowane pracownikom IT, z zakresu zarządzania finansami w projektach, języków programowania, budowania aplikacji, baz danych.

Pozostałe przedsięwzięcia szkoleniowe:

• Rozwój indywidualny. W 2015 roku wsparciem szkoleniowo - rozwojowym Bank objął również pozostałych pracowników. Indywidualnym wsparciem w formie szkoleń, kursów, konferencji, seminariów i studiów podyplomowych zostali objęci pracownicy przede wszystkim w zakresie nowych trendów w bankowości detalicznej, finansów i ryzyka, bezpieczeństwa, audytu wewnętrznego, HR, dobrych praktyk wdrażania przepisów zewnętrznych.
• Warsztaty Menedżerskie. W maju 2015 roku zrealizowano warsztaty dedykowane kadrze menedżerskiej Banku Pocztowego. Celem spotkania było zaprezentowanie nowej strategii biznesowej i wspólne wypracowanie sposobów jej skutecznego wdrożenia uwzględniając model działania menedżera angażującego. W warsztatach udział wzięło ok 130 uczestników.
• Warsztaty Kaskadowanie celów MBO. W kwietniu i maju zrealizowano warsztaty dedykowane menedżerom Banku, pracującym w oparciu o system MBO. Celem warsztatów było wypracowanie zgodnych z KOD-em Banku celów, wspierających bezpośrednio realizację celów strategicznych oraz zakontraktowanie ich z menedżerami.
• Warsztaty z zakresu prawa pracy - zrealizowano cykl szkoleń z zakresu prawa pracy głównie dla menedżerów sieci sprzedaży detalicznej. Celem szkolenia było podniesienie wiedzy w zakresie stosowania prawa pracy również w doniesieniu do przyjętej polityki personalnej Banku Pocztowego.
• Warsztaty wdrażające nowy model kompetencji – w ramach budowania nowej kultury organizacyjnej i wdrożenia nowego modelu kompetencji, przeprowadzono w lipcu i sierpniu 10 warsztatów dla wszystkich menedżerów Banku z zakresu wykorzystania modelu kompetencji do planowania rozwoju pracowników. Menedżerowie odbyli także spotkania z pracownikami, na których zapoznawali ich z nowym modelem kompetencji – ADASIEM.
• Szkolenia e-learningowe w ramach których przeszkolono 2 016 pracowników Banku Pocztowego, głównie w zakresie bezpieczeństwa, tajemnicy bankowej, przeciwdziałania praniu pieniędzy, ochrony danych osobowych, etyki, standardów jakości, Dyrektywy MiFID, CRM, aktualizacji wiedzy z oferty produktowej Banku. Dodatkowo w roku 2015 szkoleniami e-learningowymi objęto również pracowników Poczty Polskiej – do końca 2015 roku przeszkolonych zostało 18 364 e-learningowych użytkowników Poczty Polskiej, głównie z zakresu wdrożenia i funkcjonalności systemu bankowego Front-End. Łącznie do końca 2015 roku ze szkoleń e-learningowych skorzystało 20 379 uczestników.
• Szkolenia obowiązkowe: tj. szkolenia wynikające z przepisów prawa np.: z prawa bankowego, w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony danych osobowych.
• Program szkoleniowy dedykowany nowo zatrudnionym pracownikom „Witamy w Pocztowym”. Jego celem jest przedstawienie nowym pracownikom misji, wizji, strategii, wartości oraz procesów i zasad obowiązujących w Banku. Szkolenie obejmuje również wprowadzenie do systemów IT oraz wiele praktycznych informacji przydatnych w pierwszych tygodniach pracy w Banku.
• W październiku 2015 roku program wdrożeniowy został rozszerzony o jednodniową wizytę nowego pracownika w Mikroodziale. Projekt ma za zadanie zwiększenie zrozumienia specyfiki pracy w sieci sprzedaży przez pracowników centrali Banku, szybkie poznanie produktów przez pracowników centrali oraz wzmocnienie współpracy sieć/Centrala. W projekcie wzięło udział dotąd 22 nowozatrudnionych pracowników Banku.

Szkolenia dla Grupy Kapitałowej Poczty Polskiej S.A.

• Przy wsparciu wewnętrznych trenerów Banku w 2015 roku wdrożono szkolenie e-learningowe dla pracowników Poczty Polskiej z obszaru wiedzy produktowej oraz umiejętności systemowych (Ferryt, Front-End), polityki bezpieczeństwa i wykorzystania aplikacji Front-End na Urzędach Pocztowych. Do końca 2015 przeszkolonych zostało 18364 e-learningowych użytkowników Poczty Polskiej.
• Program szkoleń z zakresu Modelowania procesów w notacji BPMN : zmian podatkowych, zmian prawnych, Lean Management i Six Sigma, organizowanych dla pracowników Centrum Operacyjnego.
• Projekt, zrealizowany w Centrum Operacyjnym, dofinansowany z Powiatowego Urzędu Pracy ze środków Krajowego Funduszu Szkoleniowego dla pracowników 45+, który miał na celu zwiększenie wydajności i efektywności pracowników z zakresu wiedzy bankowej, informatycznej i procesowej.
• Szkolenia z zakresu: zarządzania czasem, stresem, komunikacji, motywacji, kreatywnego myślenia, ryzyka operacyjnego oraz coachingu. 
   

Nowa kultura organizacyjna – KOD biznesowy i kulturowy

Osiągnięcie ambitnych celów, jakie Bank postawił sobie w nowej strategii, jest możliwe wraz ze wzrostem zaangażowania pracowników. Dlatego też podjęto działania na rzecz zmiany obecnej kultury korporacyjnej, to znaczy sposobu myślenia o pracy, przekonań oraz sposobu funkcjonowania i tego, czego mogą doświadczyć pracownicy pracując w Banku.

Rok 2015 był rokiem zmiany kultury organizacyjnej wspierającej nową strategię Banku, poprzez wdrożenie KODu myślenia i działania. KOD oparty jest na trzech filarach:

 

Ten sposób myślenia i działania został wdrożony w kluczowych obszarach działalności Banku:

• ludzie i komunikacja,
• produkty i inicjatywy przychodowe,
• procesy,
• procedury,
• struktura organizacyjna,
• podział kompetencji, jako szereg inicjatyw.

Działania podejmowane w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi nakierowane są na budowanie przyjaznego i wzmacniającego poziom zaangażowania i satysfakcji pracowników miejsca pracy. Promowana jest postawa ADASIE (wszystko się da) oraz nowy standard menedżerski, który nazwany został angażującym przywództwem. Realizacja tych planów zapewni możliwość utrzymania najbardziej utalentowanych pracowników, ograniczy niepożądaną rotację oraz pozwoli na sukcesję – czyli posiadanie grupy pracowników gotowych do objęcia stanowisk menedżerskich i specjalistycznych w ramach awansów wewnętrznych.

KOD jasno określa profil kompetencji i tym samym oczekiwań wobec menedżerów i pracowników, warunkuje rozwój efektywności osobistej i zespołowej, a w konsekwencji efektywności całego Banku.

W Banku zmieniono sposób komunikacji wewnętrznej, tak by pracownicy wiedzieli, jakie cele jednostkowe i zespołowe przed nimi stoją i aby wszyscy podążali w tym samym kierunku.

Budowanie spójnej kultury organizacyjnej w Banku Pocztowym polega na:

• kształtowaniu doświadczeń wynikających z KODu w kontakcie z Bankiem zarówno na poziomie klientów oraz i pracowników,
• budowaniu przekonań, co do wartości wyróżników Banku Pocztowego dla klientów i pracowników,
• aktywnym kształtowaniu sposobu działania pracowników.

W ramach wdrażania KODu zrealizowano warsztaty dla kadry menedżerskiej, liczne konsultacje i spotkania z firmą doradczą. Warsztatami zostali objęci wszyscy menedżerowie, którzy w kolejnym kroku, na spotkaniach wewnętrznych z pracownikami, dzielili się wiedzą na temat KODu i dbali o wdrażanie zachowań i języka KODu w swoich obszarach.

Ocena kompetencji pracowników Banku

Kontynuacją KODowych działań w obszarze ludzi i komunikacji było inne niż dotychczas spojrzenie na rozwój pracowników. Wprowadzenie KODu i jego trzech filarów, ambitna strategia biznesowa na lata 2015-2018, a także stała praca nad budowaniem angażującego środowiska pracy wymagała od wszystkich pracowników Banku zmiany postaw i zachowań oraz rozwoju umiejętności. Wspólnie z Zarządem określone zostały te kompetencje, które w istotny sposób będą się przyczyniać do stałego rozwoju Banku, jak też budowania kultury organizacyjnej zorientowanej na wyniki.

Szczególna rola w budowaniu nowej kultury organizacyjnej w Banku przypada menedżerom, dlatego też w pierwszej kolejności określono kompetencje, które powinien mieć menedżer, aby sprawnie zarządzać podległym obszarem i w sposób angażujący pracować z zespołem. Zdefiniowano dziewięć kompetencji Adasia Menedżera, z czego cztery bezpośrednio określają oczekiwany sposób zarządzania zespołem oraz podległym obszarem. Te umiejętności są szczególnie istotne w budowaniu efektywnych, zaangażowanych zespołów oraz promowaniu modelu angażującego przywództwa.

ADAŚ Menedżer w Banku Pocztowym powinien być:

•  Strategiczny,
•  Operacyjny,
•  Nastawiony na ludzi,
•  Nastawiony na cel,
•  Mieć inicjatywę,
•  Odpowiedzialny biznesowo,
•  Działać,
•  Współpracować,
•  Uczyć się.

Ocena menedżera odbywa się co roku i pogłębiona jest o ocenę 360 stopni. Daje to menedżerowi możliwość zweryfikowania poziomu swoich kompetencji przez różne grupy oceniające: bezpośredniego przełożonego, podległych mu pracowników i współpracowników. Jest bogatym materiałem do analizy, refleksji i wniosków na przyszłość i określenia kierunków rozwoju.

W przypadku pracowników Banku również określiliśmy te umiejętności i postawy, które sprawiają, że skutecznie, z zaangażowaniem i w sposób odpowiedzialny biznesowo wykonują nasze zadania, przyczyniając się do realizacji strategii biznesowej Banku.

ADAŚ Pracownik w Banku Pocztowym powinien:

• Mieć inicjatywę,
• Być Odpowiedzialny biznesowo,
• Działać,
• Współpracować,
• Uczyć się.  

Ocena pracownika odbywa się także co roku i pogłębiona jest o ocenę 270 stopni. Oprócz bezpośredniego przełożonego, Adaś Pracownik ma możliwość uzyskania cennej informacji zwrotnej od kolegów, z którymi na co dzień pracuje.

Wyniki oceny rocznej, zarówno w przypadku ADASIA Menedżera jak ADASIA Pracownika pozwalają określić potencjał rozwojowy, a także zaplanować działania, których celem jest wzmacnianie kluczowych, z punktu widzenia strategii biznesowej Banku, kompetencji. Celem rozwojowej oceny jest aby każdy pracownik otrzymał roczny plan rozwojowy oparty na modelu 70/20/10 , który realizuje wraz ze swoim przełożonym, wspierany przez Departament Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

Istotą oceny w Banku Pocztowym jest przede wszystkim zebranie jak najpełniejszej informacji zwrotnej na swój temat i wykorzystanie jej po to, aby stale stawać się lepszym i efektywniejszym ADASIEM Menedżerem i ADASIEM Pracownikiem.

Obecna ocena ma funkcję rozwojową. Jej celem jest ukierunkowywanie pracowników i menedżerów w rozwoju kompetencji określonych w ww. modelu. Ponadto w procesie oceny, dla każdego pracownika, określany jest potencjał rozwojowy, na podstawie którego są planowane szczegółowe działania rozwojowe oraz ewentualne awanse pionowe i poziome.

Wyniki oceny rocznej pozwalają na zaplanowanie działań rozwojowych wzmacniających kluczowe, z punktu widzenia strategii Banku kompetencji tak, aby pracownik w pełni efektywnie realizował cele biznesowe postawione przez organizację, a także rozwijał własne kompetencje.

Profil kompetencji i ocena wg Modelu ADASIA są istotne dla organizacji ponieważ:

• Pracownicy wiedzą czego oczekuje od nich Bank w postawach i zachowaniach, aby realizować cele biznesowe.
• Pracownicy mogą rozwijać się w sposób praktyczny, szybko wykorzystując zdobywaną wiedzę i umiejętności oraz widzą, jaki jest ich wkład w rozwój Banku.
• Są odpowiedzialni za własny rozwój.
• Nowi pracownicy szybko stają się efektywnymi członkami zespołów .
• Pracownicy widzą, że osiągają coraz więcej, mogą to zmierzyć.
• Wszyscy wiedzą, kto i z jakiego powodu jest już ADASIEM – mają wzorce do naśladowania.
• Pracownicy wiedzą, że w Banku można mówić wprost, są pewni, że dostaną rzetelną informację zwrotną, czują się bezpiecznie dając informację zwrotną.

System motywacyjny

W Banku funkcjonuje system premiowy, oparty na metodologii Zarządzania przez Cele (MBO), w którym wysokość wynagrodzenia zmiennego warunkuje poziom realizacji zakontraktowanych z pracownikiem celów/zadań. Sposób wyznaczania celów/zadań oraz stosowane miary zależą od rodzaju stanowiska i przynależności do jednej z grup: kadry menadżerskiej, bezpośredniego wsparcia sprzedaży lub obszaru wsparcia. System premiowy MBO funkcjonuje w Banku od 2011 roku. Dzięki powiązaniu indywidualnego wynagrodzenia z poziomem i jakością wykonania, uzgodnionych z pracownikiem na dany okres premiowy celów/zadań, wzmocniona jest zmienna część wynagrodzenia, stanowiąca dodatkową motywację płacową. System koncentruje się na określaniu celów/zadań, które wyznaczają kierunek rozwoju całej organizacji.

Koncentracja na celach kluczowych pozwala, dodatkowo, na mobilizację i przygotowanie Banku do realizacji zadań bardziej ambitnych, w tym finansowych, nawet w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym. Realizacja założeń MBO przyczynia się również do podniesienia wydajności pracy i kompetencji pracowników, poprzez ich motywowanie, i angażowanie do realizacji zadań, które służą celom strategicznym.

Podstawą do określenia celów w 2015 roku były :

• strategia Banku Pocztowego,
• inicjatywy linii biznesowych Banku opracowane na warsztatach kadry menadżerskiej, z uwzględnieniem inicjatyw wynikających z KOD-u myślenia działania w Banku,
• toczące się inicjatywy biznesowe. 

W procesie stawiania celów MBO w 2015 roku, w szczególny sposób, zwrócono uwagę na skorelowanie planowanych celów z oczekiwanym wynikiem Banku. W kwietniu i maju zrealizowano warsztaty dedykowane wszystkim menedżerom w Banku Pocztowym pracującym w oparciu o system MBO.

Celem warsztatów było wypracowanie zgodnych z KOD-em Banku celów, wspierających bezpośrednio realizację celów strategicznych tzw. celów licznikowych. Osiągnięcie wyniku poniżej zakładanego minimum powoduje brak realizacji tego celu. Także w przypadku pozostałych inicjatyw zapisanych w postaci celów podkreślono ich aspekt biznesowy.

W ramach usprawnienia procesu stawiania i rozliczania celów MBO, w 2015 roku, wdrożono w systemie KARO HR nową platformę informatyczną usprawniającą ten proces.

W zakresie motywowania pracowników sieci sprzedaży, którzy od 2012 roku objęci są prowizyjnym systemem wynagradzania, w 2015 roku inspirowano ich do konsekwentnego podnoszenia wyników sprzedażowych, w określonych grupach produktów. Każdy, z uwzględnionych w planie sprzedaży, produkt ma określoną wagę. W zależności od poziomu realizacji planu wagi, poszczególnych produktów przeliczane są na wysokość prowizji miesięcznej.

Dla pracowników sieci sprzedaży, w kwietniu 2015 roku, wdrożono w Banku, nowy system wynagradzania, polegający na podwyższeniu podstawy wynagrodzenia zasadniczego pracowników sieci sprzedaży. System został powiązany ze ścieżką rozwoju zawodowego, którą objęci są pracownicy sieci sprzedaży od 2014 roku. Uczestnictwo w ścieżce daje możliwość pracownikom stałego rozwoju zawodowego, zaczynając od stanowiska młodszego doradcy/młodszy, opiekuna klienta, poprzez doradcę/opiekuna klienta a kończąc na stanowisku starszego doradcy/starszego opiekuna klienta. Pracownicy mają możliwość awansu na wyższe stanowisko co sześć miesięcy, przy spełnieniu określonych kryteriów. Dodatkowo na każdym etapie ścieżki mają możliwość, podnoszenia swoich kwalifikacji sprzedażowych i produktowych, poprzez uczestnictwo w szkoleniach. Awans stanowiskowy, połączony jest z podwyżką wynagrodzenia zasadniczego.

Polityka wynagrodzeń kadry kierowniczej

W 2015 roku Bank Pocztowy utrzymał dotychczasową politykę wynagradzania osób zajmujących stanowiska kierownicze w organizacji, które ustalane są zgodnie z obowiązującymi regulacjami wewnętrznymi, tj. Regulaminem Wynagradzania Pracowników Banku Pocztowego S.A., a dla zmiennej części wynagrodzenia Zasadami premiowania kadry menedżerskiej Banku Pocztowego S.A. wg metodologii ZPC (Zarządzanie przez Cele) i oceny wartości.

W ramach dostosowania do wymogów Uchwały KNF nr 258/2011 Bank stosuje politykę ustalania zmiennych składników wynagrodzeń osób zajmujących stanowiska kierownicze w Banku.

Podstawą do przyznania wynagrodzenia zmiennego, w tym do przyznania części odroczonej wynagrodzenia zmiennego, jak również do określenia łącznej wysokości wynagrodzenia zmiennego, dla osób objętych polityką zmiennych części wynagrodzeń są:

• ocena stopnia realizacji celów indywidualnych dla danej osoby, które były zaplanowane na rok będący przedmiotem oceny,
• wyniki finansowe Banku z ostatniego roku obrotowego,
• poziom realizacji budżetu kosztów,
• wynik finansowy/poziom realizacji planów sprzedażowych.

Do podstawy określenia wysokości wynagrodzenia zmiennego uwzględnia się także kryterium niefinansowe, będące oceną poziomu zgodności postaw i zachowań pracownika zgodnie z przyjętym w Banku kanonem wartości. Ocena wyników dla celów przyznania uprawnień do wynagrodzenia zmiennego obejmuje okres 3 lat, co uwzględnia cykl koniunkturalny Banku i ryzyko związane z prowadzoną przez niego działalnością gospodarczą. Zgodnie z zasadami Polityki, wynagrodzenie zmienne podlega odroczeniu i w co najmniej 50% wypłacane jest w akcjach fantomowych, uprawniających do otrzymania środków pieniężnych. Odroczeniu podlegało 40% zmiennego wynagrodzenia (premii rocznej). W 2015 roku na podstawie decyzji Rady Nadzorczej Banku została wypłacona druga odroczona część wynagrodzenia zmiennego.

Informatyzacja projektów HR

W 2015 roku kontynuowano prace związane z informatyzacją procesów HR, w ramach projektu Narzędzie informatyczne wspierające proces zarządzania zasobami ludzkimi. System ten, w Banku funkcjonuje pod nazwą KARO HR. Dotychczas, usprawniono wiele procesów HR, w szczególności, z zakresu obsługi kadrowej, szkoleniowej, rekrutacyjnej jak również znacząco uproszczono proces oceny pracowniczej i rozliczania celów w MBO.

Kluczowym usprawnieniem dostępu i przepływu danych pomiędzy pracownikami, menedżerami oraz Departamentem Zarządzania Zasobami Ludzkimi, w zakresie zarządzania danymi personalnymi i kadrowymi, jest zastąpienie papierowej wersji dokumentów kadrowych np. wniosku pracownika o udzielenie urlopu, arkuszy oceny pracowniczej, wniosków o szkolenie jak również paska płacowego, wersją elektroniczną.

W 2015 roku system KARO HR został rozszerzony o nowe funkcjonalności. Wdrożono nową Platformę informatyczną do stawiania i rozliczania celów MBO, ocenę 360 oraz moduł lista obecności. Są to kolejne moduły, które pozwolił na likwidację wersji papierowej dokumentów i zastąpienie ich wersją elektroniczną.