BANK POCZTOWY informuje, że na swoich stronach www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij [Zgadzam się], aby ta informacja nie pojawiała się więcej. Kliknij [Polityka prywatności i cookies], aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Raport Roczny 2017

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Stan i struktura zatrudnienia

Na dzień 31 grudnia 2017 roku zatrudnienie w Grupie wyniosło 1 493 etaty wobec 1 546 etatów na 31 grudnia 2016 roku (spadek o 53 etaty). Spadek zatrudnienia wystąpił w Mikrooddziałach, w efekcie przeprowadzonych działań optymalizacyjnych w sieci placówek Banku, polegających na zamykaniu nierentownych jednostek. Także w spółkach zależnych zatrudnienie zmniejszyło się o 196 etatów w wyniku działań mających na celu włączenie ich w strukturę Banku Pocztowego. Etaty te zasiliły nowo utworzone komórki w Banku, które przejęły zadania jednostek zależnych.

w pełnych etatach                 Zmiana
31.12.2010 31.12.2011 31.12.2012 31.12.2013 31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017 2017/2016
Centrala Banku 770 788 712 727 669 685 705 877 172
Placówki i Oddział Banku 315 325 270 244 178 155 158 155 (3)
Mikroodziały 42 166 370 490 554 546 473 447 (26)
Jednostki zależne 196 217 219 239 232 232 210 14 (196)
Razem Grupa 1 323 1 496 1 571 1 700 1 633 1 618 1 546 1 493 (53)

Na koniec 2017 roku Grupa zatrudniała 1 523 osoby, przy czym:

  • wśród zatrudnionych dominowały kobiety – 1 100 kobiet (72,2% zatrudnionych),
  • średni staż pracownika wynosił 5 lat i 9 miesięcy,
  • średni wiek pracownika Banku wynosił 38 lat.

Analiza szczegółowych danych na temat zatrudnienia w Banku pozwala na stwierdzenie, iż ważnym wyzwaniem rozwojowym dla Banku jest zmniejszenie poziomu wskaźników rotacji pracowników, szczególnie w Mikrooddziałach i w obszarze IT. Na 2018 rok planowane jest podjęcie kompleksowych działań zmierzających do ograniczenia wysokości wskaźników rotacji pracowników oraz poprawy systemów motywacyjnych.

Szkolenia i rozwój

Rozwój pracowników jest ważnym elementem zarządzania zasobami ludzkimi w Banku. Celem działań szkoleniowo-rozwojowych jest wzmacnianie realizacji założeń strategii biznesowej Banku i wspieranie kultury organizacyjnej, poprzez rozwój kompetencji pracowników, a także zapewnianie zgodności z wymogami stawianymi przez instytucje nadzorujące działalność Banku.

Szkolenia wzmacniające efektywność obszaru biznesu:

  • Szkolenia wprowadzające, dedykowane nowym pracownikom sieci detalicznej: szkolenia obejmujące ofertę produktową Banku, a także techniki sprzedaży, zakończone egzaminem sprawdzającym znajomość produktów bankowych, produktów o charakterze inwestycyjnym, systemów oraz procesów. Szkolenia uzupełnia proces praktyk, w miejscu pracy, pod nadzorem Eksperta i wspieranych przez Trenera.
  • Szkolenia podnoszące kompetencje Opiekunów i Doradców w zakresie efektywnych metod pozyskiwania nowych klientów, planowania pracy, stawiania własnych celów i ich monitorowania.
  • Szkolenia dla pracowników sieci detalicznej wzmacniające umiejętności prospectingu i telefonicznego umawiania spotkań.
  • Szkolenia wzmacniające wiedzę i umiejętności z zakresu produktów o charakterze inwestycyjnym i ubezpieczeniowym. Zrealizowano szkolenia w zakresie podstawowej wiedzy o produktach inwestycyjnych, szkolenia z zakresu MIFID, dotyczące poszerzania wiedzy z zakresu POCZTOWY SFIO, warsztaty podnoszące umiejętności prowadzenia rozmów sprzedażowych oraz znajomości rynków zagranicznych i krajowego prowadzone przy wsparciu Partnera.  Szkolenia zostały uzupełnione kwartalnymi spotkaniami ekspertów w dziedzinie produktów o charakterze inwestycyjnym, w ramach powołanego „Klubu Lidera”.
  • Szkolenia z zakresu "Zaawansowanych technik sprzedaży kont osobistych”. Celem szkoleń jest poprawa efektywności i jakości sprzedaży nowej oferty ROR.
  • Szkolenia rozwijające wiedzę na temat procesu sprzedaży kredytu gotówkowego.
  • Szkolenia podnoszące umiejętności Ekspertów w obszarze planowania pracy, stawania celów, efektywnych metod pozyskiwania klientów, udzielania i przyjmowania informacji zwrotnej, dzielenia się wiedzą oraz rozwiązywania problemów w oparciu o metodę Action-Learning.
  • Licencjonowane szkolenia dla doradców w zakresie zmian w ustawie o kredycie hipotecznym, zakończone certyfikacją pracowników.

Pozostałe przedsięwzięcia szkoleniowe:

  • W 2017 roku indywidualnym wsparciem szkoleniowo – rozwojowym w formie szkoleń, coachingu indywidualnego, kursów, konferencji, seminariów i studiów podyplomowych zostali objęci pracownicy przede wszystkim w zakresie nowych trendów w bankowości detalicznej, finansów i ryzyka, bezpieczeństwa, audytu wewnętrznego, prawa, rekomendacji KNF, HR.
  • Szkolenia grupowe związane z bieżącymi zmianami m.in. w zakresie MiFID II MiFIR, EMIR, Rekomendacji H KNF, MSSF 15, MSSF 16.
  • Szkolenia indywidualne i grupowe, dedykowane pracownikom IT m.in. z zakresu oprogramowania Microsoft, języków programowania a także w zakresie zarządzania usługami informatycznymi.
  • Szkolenia obowiązkowe: tj. szkolenia wynikające z przepisów prawa np.: z prawa bankowego, w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony danych osobowych.
  • Warsztaty menedżerskie - warsztaty dedykowane kluczowej kadrze menedżerskiej, w celu wypracowania wartości i misji Banku oraz warsztaty strategiczne dedykowane kadrze menedżerskiej Banku Pocztowego. Celem spotkania było zaprezentowanie nowej strategii biznesowej i wspólne wypracowanie sposobów jej skutecznego wdrożenia.
  • Warsztaty wdrażające strategie poszczególnych obszarów w Banku – IT, Bezpieczeństwa.
  • Szkolenia „Train the Trainers” dla pracowników Banku, których celem było przygotowanie dedykowanych pracowników do przeprowadzenia szkoleń w sieci sprzedaży.
  • Szkolenia e-learningowe, w ramach których przeszkolono uczestników (pracowników Banku), głównie w zakresie bezpieczeństwa, tajemnicy bankowej, przeciwdziałania praniu pieniędzy, ochrony danych osobowych, etyki, standardów jakości, MIFID, CRM oraz aktualizacji wiedzy z oferty produktowej Banku.
  • W 2017 roku zostało wdrożone nowe narzędzie Action Learning, służące do szybkiego rozwiązywania problemów przy jednoczesnym rozwoju kompetencji. Metoda Action Learning została wdrożona postaci szkoleń Train the Trainer w Departamencie Zarządzania Zasobami Ludzkimi oraz Departamencie Contact Center. Od maja 2017 roku realizowane są szkolenia dla Ekspertów Banku, wykorzystujących metodę Action Learning do budowania skutecznych zespołów sprzedażowych.
  • W IV kwartale 2017 roku trwały prace nad przygotowaniem i uruchomieniem specjalistycznych programów dedykowanych rozwojowi wiedzy menedżerskiej kadry Banku Pocztowego: „Z Pocztowym na Harvard” – bogatego kompendium wiedzy o zarządzaniu, sprzedaży i marketingu połączonego ze szkoleniem oraz Programu Rozwoju Przywództwa w Banku Pocztowym S.A., skierowanego do najwyższej kadry menedżerskiej Banku, opartego na programach edukacji menedżerskiej oraz studiach MBA.

Szkolenia dla Grupy Kapitałowej Poczty Polskiej S.A.

W 2017 roku realizowane były szkolenia wdrożeniowe dla Pracowników Pocztowych Stref Finansowych. Zrealizowano szkolenia z zakresu produktów i procesów bankowych, w tym z zasad nowego procesu kredytowego oraz umiejętności sprzedażowych. Odbyły się także warsztaty, dotyczące współpracy sprzedażowej w regionach sprzedaży Banku Pocztowego z Regionami Sieci Sprzedaży Poczty Polskiej. W spotkaniu udział wzięli przedstawiciele Centrali Poczty Polskiej, Banku Pocztowego, pracownicy placówek pocztowych i Mikrooddziałów Banku.

W IV kwartale 2017 roku zostało przeprowadzone szkolenie dla pracowników placówek pocztowych z obsługi systemu Front End w zakresie usługi Giro Wysyłka. Szkolenie miało na celu przygotowanie pod kątem technicznym, operacyjnym i merytorycznym  pracowników pocztowych na rozszerzenie usługi Giro Wysyłka – wprowadzenie usługi nadania międzynarodowych przekazów pieniężnych przez placówki pocztowe.

Szkolenia w Centrum Operacyjnym Banku Pocztowego

W 2017 roku realizowane były szkolenia informatyczne, kadrowe, księgowości, kontroli jakości i bezpieczeństwa danych. Dodatkowo z pozyskanych z Krajowego Funduszu Szkoleniowego („KFS”) środków rozpoczęto szkolenia z zakresu monitoringu ekspozycji kredytowych oraz zarządzania projektami. Szkolenia realizowane przez Centrum Operacyjne skierowane zostały do kluczowych pracowników w celu rozwinięcia i utrwalenia posiadanych umiejętności w kontekście zmian w obowiązujących przepisach prawa.

Od września 2017 roku pracownicy Centrum zostali włączeni w system szkoleń Banku.

System motywacyjny

System premiowy, funkcjonujący w Grupie, oparty jest na metodologii Zarządzania przez Cele, w którym wysokość wynagrodzenia zmiennego warunkuje poziom realizacji zakontraktowanych z pracownikiem celów/zadań. Sposób wyznaczania celów/zadań oraz stosowane miary zależą od rodzaju stanowiska i przynależności do jednej z grup: kadry menadżerskiej, bezpośredniego wsparcia sprzedaży lub obszaru wsparcia.

W 2017 roku podjęto prace nad modyfikacją zasad premiowania pracowników Grupy. Zarządzeniem Prezesa Zarządu Banku Pocztowego S.A. został powołany Zespół ds. systemów premiowych, w ramach którego poszczególne Podzespoły przeprowadziły przegląd systemów premiowych odpowiednio dla Sieci Sprzedaży, dla pracowników bezpośredniego wsparcia sprzedaży, dla pracowników wsparcia sprzedaży oraz dla kadry menedżerskiej.

Celem prac Zespołu jest opracowanie skutecznie funkcjonującego systemu premiowego, motywującego pracowników do osiągania założonych wyników, w którym zostaną uwzględnione wszystkie istotne wytyczne i rekomendacje dotyczące zasad wynagradzania w sektorze bankowym, w szczególności wytyczne na poziomie unijnym tj.:

  • Wytyczne EBA z 27 czerwca 2016 roku dotyczące prawidłowej polityki wynagrodzeń,
  • Wytyczne EBA z 13 grudnia 2016 roku dotyczące polityki i praktyk w zakresie wynagrodzeń w odniesieniu do sprzedaży i dystrybucji detalicznych produktów i usług bankowych,
  • Wytyczne ESMA z 11 listopada 2016 roku dotyczące praktyk sprzedaży krzyżowej,

oraz rekomendacje KNF:

  • Zasady Ładu Korporacyjnego dla Instytucji Nadzorowanych,
  • Rekomendacja H dotycząca systemu kontroli wewnętrznej w bankach.

Polityka zmiennych składników wynagrodzeń kadry kierowniczej

W ramach obowiązujących w obszarze wynagrodzeń regulacji, Grupa stosuje politykę ustalania zmiennych składników wynagrodzeń osób zajmujących stanowiska kierownicze. Rozporządzenie Ministra Finansów i Rozwoju, z dnia 24 marca 2017 roku, w sprawie systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej, polityki wynagrodzeń oraz szczegółowego sposobu szacowania kapitału wewnętrznego w bankach z dniem 01 maja 2017 roku, zastąpiło Uchwałę nr 258/2011 Komisji Nadzoru Finansowego. Celem Rozporządzenia było uzupełnienie wdrożenia tzw. Dyrektywy CRD IV m.in. w zakresie polityki wynagrodzeń w bankach. Zmiana zasad wynikająca z Rozporządzenia będzie miała zastosowania do zmiennych składników wynagrodzeń należnych za rok 2017 i lata następne.

Najważniejsze, wprowadzone w regulacjach Banku, zmiany wynikające z Rozporządzenia to:

  • wprowadzenie limitu wynagrodzenia zmiennego (tzw. bonus cap), zgodnie, z którym wynagrodzenie zmienne osób, których działalność zawodowa ma istotny wpływ na profil ryzyka Banku, w stosunku rocznym, nie może być wyższe niż 100 % rocznego stałego wynagrodzenia takiej osoby; przy czym Bank może zastosować wyższy limit, nie wyższy jednak niż 200% rocznego wynagrodzenia, za zgodą walnego zgromadzenia akcjonariuszy („WZA”) o ile spełnione zostaną określone w Rozporządzeniu wymogi,
  • limit 100% wartości wynagrodzenia zmiennego w stosunku do wynagrodzenia stałego dotyczy również wynagrodzenia zmiennego członków Zarządu Banków,
  • objęcie Polityką zmiennych składników wynagrodzeń, członków Rady Nadzorczej z tym, że zmienne składniki wynagrodzenia członków Rady Nadzorczej, nie podlegają odroczeniu, co wynika wprost z Rozporządzenia,
  • zaostrzenie wymogów dotyczących przyznania i wypłaty zmiennych składników wynagrodzenia poprzez wprowadzanie obowiązku zastrzegania w umowach o pracę (lub innych umowach dotyczących tych świadczeń) możliwości ich wstrzymania, ograniczenia lub odmowy wypłaty,
  • rozszerzono listę osób objętych Polityką zmiennych składników wynagrodzenia o osoby, których działalność zawodowa ma istotny wpływ na profil ryzyka Banku, (uchwała 258/2011 KNF- obejmowała kadrę kierowniczą), określonych zgodnie z Rozporządzeniem delegowanym Komisji (UE) nr 604/2014 z dnia 4 marca 2014 roku, w sprawie regulacyjnych standardów technicznych w odniesieniu do kryteriów jakościowych i ilościowych. (było 14 jest 25) w szczególności z obszaru ryzyka, informatyki, finansów, prawnego,
  • zniesiono zapis, mówiący o nieodraczaniu wynagrodzenia zmiennego w przypadku, gdy osoba uprawniona, nie przekroczy w skali roku kwoty wynagrodzenia zmiennego w wysokości średnio miesięcznej 2,5 krotności wynagrodzenia stałego.

Została utrzymana tzw. zasada proporcjonalności, co oznacza, iż podobnie jak w przepisach, Uchwała KNF 258/2011, składniki wynagrodzenia zmiennego Członków Zarządu nie będą podlegały odroczeniu.

Utrzymano zasadę, że 60% wynagrodzenia zmiennego jest wypłacane bez odroczenia w proporcji 50% w gotówce, 50% w instrumentach finansowych, a wypłata pozostałych 40%, podlega odroczeniu na okres co najmniej trzech lat, z tego 50% jest wypłacone w gotówce, a pozostałe 50% w instrumentach finansowych.

Wprowadzono regulację w zakresie wysokości wynagrodzenia zmiennego, które nie może przekraczać poziomu 100% wynagrodzenia zasadniczego. Ten limit może zostać podniesiony za zgodą akcjonariuszy do 200% w szczególnym trybie i w szczególnych okolicznościach.

Ponadto, wprowadzono zapis, dotyczący możliwości obniżenia wysokość premii (także tych już przyznanych, lecz niewypłaconych), a w niektórych sytuacjach jej zupełnego pozbawienia w przypadku, gdy podmiot znajduje się w złej sytuacji finansowej.

Nowe regulacje dodatkowo doprecyzowują, że ocena osoby uprawnionej powinna odbywać się na przestrzeni kilku lat, tak aby opierała się na wynikach z dłuższego okresu, a wypłata premii uwzględniała ewentualne zmiany koniunktury, a także możliwe pogorszenie sytuacji finansowej spółki.

Do góry