Ankieta

Zarządzanie zasobami ludzkimi

36 lat – średnia wieku dla
osób zatrudnionych 
w Banku Pocztowym
Stan na 31.12.2014 r.

1. Stan i struktura zatrudnienia

Na dzień 31 grudnia 2014 roku zatrudnienie w Grupie wynosiło 1 633 etatów wobec 1 700 etatów na koniec 2013 roku (spadek o 67 etatów).

Na dzień 31 grudnia 2014 roku zatrudnienie w Banku wynosiło 1 401 etatów wobec 1 461 etatów na koniec poprzedniego roku (spadek o 60 etatów). Spadek zatrudnienia wynikał głównie z przeprowadzonych działań optymalizacyjnych w Centrali Banku, mających na celu dostosowanie etatyzacji i struktury organizacyjnej Banku do obecnych założeń strategii.

W spółkach zależnych Banku zatrudnienie wyniosło 232 etaty, w tym w Spółce Dystrybucyjnej 10 etatów i Centrum Operacyjnym 222 etaty. W ciągu roku zatrudnienie łącznie w spółkach spadło o 7 etatów.

Na koniec 2014 roku Bank zatrudniał 1 417 osób, przy czym:

  • wśród zatrudnionych dominowały kobiety – Bank zatrudniał 1 011 kobiet,
  • średni wiek pracownika Banku wynosił 36 lat,
  • pracownik pracował w Banku średnio 4 lata,
  • 100% zatrudnionych legitymowało się wykształceniem wyższym lub średnim, z czego 67% posiadało dyplom wyższej uczelni, w tym 8% ukończyło studia podyplomowe.

 

Stan i struktura zatrudnienia 2014

 

Stan i struktura zatrudnienia 2013

2. Szkolenia i rozwój

Polityka szkoleniowo - rozwojowa w 2014 roku stanowiła odpowiedź przede wszystkim na strategię biznesową Banku Pocztowego. Jej kształt uwzględniał również wymogi stawiane przez instytucje nadzorujące działalność Banku. Działania szkoleniowo - rozwojowe koncentrowały się przede wszystkim na uzupełnieniu i rozwoju kompetencji menedżerskich, kluczowych umiejętnościach rozwoju biznesu oraz kompetencjach specjalistycznych, wspierających podnoszenie efektywności biznesowej.

W 2014 roku Bank podjął szereg działań podnoszących efektywność:

  • Budowanie nowej kultury organizacyjnej. Warsztaty i konsultacje, mające na celu zmianę kultury korporacyjnej Grupy Banku Pocztowego. W 2014 roku zrealizowano 2 warsztaty dla Zarządu oraz 1 warsztat dla kadry menedżerskiej wyższego szczebla dla 37 uczestników. Spotkania przeprowadzone przy wsparciu zewnętrznej firmy szkoleniowo - konsultingowej.
  • Badanie Opinii Pracowników. Odpowiedzią na nową strategię biznesową Grupy Banku Pocztowego były m.in. zaawansowane przygotowania pierwszego badania zaangażowania w Banku Pocztowym i Centrum Operacyjnym. Zostało ono przeprowadzone w terminie 12-23 stycznia 2015 roku. Celem realizacji badania w Grupie Banku Pocztowego jest rozwój organizacji poprzez doskonalenie angażującego środowiska pracy. Współpracę w zakresie przygotowania i realizacji badania został powierzony firmie badawczo - konsultingowej.

Programy rozwojowe i szkolenia dla kadry menedżerskiej:

  • Program rozwoju dla kluczowej kadry menedżerskiej. Program dla zbudowanego w 2012 roku profesjonalnego zespołu kluczowych menedżerów, którego celem jest podniesienie poziomu kompetencji strategicznych. W 2014 roku wśród zrealizowanych działań rozwojowych znalazły się m.in. warsztaty, których celem było przygotowanie strategii biznesowej na lata 2014-2017. Udział w programie umożliwił jego uczestnikom dostęp do rozwoju kompetencji na najwyższym poziomie. W programie wzięło udział 35 menedżerów wyższego szczebla.
  • Program rozwoju EkstraKLASA Menedżerów. To kompleksowy program rozwoju, adresowany do kadry menedżerskiej w sieci sprzedaży detalicznej Banku Pocztowego. Celem programu jest przede wszystkim podniesienie efektywności biznesowej uczestników programu poprzez:
    – standaryzację kompetencji menedżerskich w sieci detalicznej,
    – identyfikację indywidualnego stylu przywództwa i metod zwiększania efektywności osobistej,
    – dostarczenie praktycznych narzędzi i rozwiązań do skutecznego przewodzenia ludziom i zespołom w sytuacji ciągłych zmian.

Realizacja programu została rozpoczęta w 2013 roku od pogłębionej diagnozy potrzeb szkoleniowych. 2014 rok to cztery moduły dwudniowych szkoleń podnoszących kluczowe umiejętności menedżerskie. Program obejmuje również przewidzianą na 2015 roku jego ewaluację, prowadzoną w odniesieniu do kompetencji i wskaźników biznesowych. W programie udział bierze około 60 menedżerów.

  • Program rozwoju Mentoring i sukcesja w Banku Pocztowym. Bank kontynuował realizację programu rozwojowego „Mentoring i sukcesja w Banku Pocztowym” dla sukcesorów, zastępców i osób kluczowych (mentorów) w obszarze Centrali. Celem projektu było zapewnienie zastępowalności najistotniejszych, posiadających unikalne kompetencje, pracowników i stopniowe przygotowywanie ich sukcesorów do objęcia kluczowych funkcji. Program dostarczał również narzędzi do wzmocnienia kompetencji menedżerskich poprzez mentoring menedżerski, w którym w czasie realizacji programu osoby posiadające doświadczenie i istotne osiągnięcia zawodowe wyznaczały swojego sukcesora lub zastępcę i pełniły rolę jego mentora, przekazując mu wiedzę merytoryczną, dzieląc się doświadczeniem i dobrymi praktykami oraz mentoringu eksperckiego, w którym dyrektorzy wskazują na mentorów pracowników posiadających unikalne kompetencje, aby przekazali swoją wiedzę pracownikom wyznaczonym na ich uczniów. Proces mentoringu przebiega cyklicznie, w trybie rocznym. W 2014 roku program kontynuowało 115 osób. Departament Zarządzania Zasobami Ludzkimi przygotował dla tej grupy program 3 modułów szkoleniowych z umiejętności miękkich: „Jak być efektywnym w zespole”, „Jak uczyć efektywności i zarządzania sobą w zespole” oraz „Jak asertywnie komunikować się”. Łącznie udział w szkoleniach wzięło 105 uczestników.
  • Warsztaty Menedżerskie. W czerwcu 2014 roku zrealizowano warsztaty dedykowane całej kadrze menedżerskiej Banku Pocztowego. Celem spotkania było zaprezentowanie nowej strategii biznesowej i wspólne wypracowanie sposobów jej skutecznego wdrożenia. W warsztatach udział wzięło ok 140 uczestników.
  • Warsztaty „Kaskadowanie celów MbO”. Warsztaty dedykowane wszystkim menedżerom w Banku Pocztowym pracującym w oparciu o system MbO. Celem warsztatu było wsparcie menedżerów w określeniu celów i zadań, które w sposób efektywny odpowiedzą na inicjatywy nowej strategii biznesowej i kluczowych czynników jej wdrożenia, wypracowanych w trakcie warsztatów menedżerskich. Warsztaty zostały prowadzone przez pracowników Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi Banku Pocztowego w lipcu 2014 roku. Łącznie zostało przeszkolonych około 70 osób.
  • Warsztaty z zakresu prawa pracy. W ramach polityki szkoleniowo - rozwojowej w 2014 roku zrealizowano również cykl szkoleń z zakresu prawa pracy głównie dla menedżerów sieci sprzedaży detalicznej. Celem szkolenia było podniesienie wiedzy w zakresie stosowania prawa pracy również w doniesieniu do przyjętej polityki personalnej Banku Pocztowego. Łącznie zostało przeszkolonych około 60 menedżerów. Warsztat prowadzony był przez Eksperta Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi Banku Pocztowego w dziedzinie prawa pracy.

Dodatkowo, w ramach podnoszenia kompetencji menedżerskich, kontynuowano realizację szkoleń w zakresie: oceny pracowników wg kodeksu wartości CREDO1 dla wszystkich nowych menedżerów w Banku Pocztowym oraz w zakresie prowadzenia efektywnej rekrutacji dedykowanych głównie menedżerom w sieci sprzedaży detalicznej.

Szkolenia wzmacniające efektywność obszaru biznesu:

  • Szkolenia wprowadzające, dedykowane 494 nowym pracownikom placówek: szkolenia obejmujące swym zakresem merytorycznym ofertę produktową Banku, systemy informatyczne, a także profesjonalne techniki sprzedaży na podstawowym i zaawansowanym poziomie.
  • Dodatkowe szkolenia aktualizujące wiedzę o nowych produktach w ofercie Banku oraz nadające uprawnienia do wykonywanych określonych czynności bankowych.
  • Warsztaty Biznesu: „Gala Filmowa Banku Pocztowego”. Są to coroczne wspólne spotkania pracowników obszaru bankowości detalicznej Banku. W 2014 roku w warsztatach udział wzięli również przedstawiciele bankowości instytucjonalnej, skarbu oraz wsparcia biznesu. Celem ich było wzmocnienie współpracy w obszarze biznesu oraz prezentacja kluczowych inicjatyw biznesowych na 2015 rok. W ich trakcie uczestnicy mogli się wykazać swoimi umiejętnościami m.in. w zakresie kreatywności, pracy zespołowej i odwagi w podejmowaniu nowych wyzwań artystycznych. W trakcie warsztatów podsumowano również wyniki pracy w obszarze biznesu w 2014 roku.
  • Szkolenia indywidualne uzupełniające wiedzę w obszarze Skarbu, a także podnoszące umiejętności analityczne.
  • Program szkoleń grupowych dedykowanych pracownikom prewindykacji, call center i zarządzania ryzykiem. Celem realizowanych szkoleń grupowych było podniesienie poziomu umiejętności prewindykacyjnej obsługi klienta. W 2014 roku zrealizowano 6 szkoleń łącznie dla około 100 uczestników.

Szkolenia podnoszące efektywność obszaru IT:

  • Szkolenia indywidualne i grupowe wspierające umiejętności w obszarze bezpieczeństwa teleinformatycznego. W szkoleniach udział wzięło około 30 uczestników.
  • Szkolenia z zakresu zarządzania projektami, dedykowane głównie pracownikom IT, biznesu i wsparcia biznesu. W 2014 roku zrealizowano szkolenia dla 3 grup, w których wzięło łącznie około 51 uczestników.
  • Szkolenie ugruntowujące wiedzę w zakresie stosowania Rekomendacji D oraz wspierające efektywność zespołu IT. Przeprowadzono warsztaty dla wszystkich pracowników Pionu Informatyki i głównych odbiorców jego prac tj. przedstawicieli biznesu. W warsztatach wzięło udział około 95 uczestników.

Szkolenia podnoszące efektywność obszaru finansów:

  • szkolenia podnoszące umiejętności specjalistyczne w zakresie MS Excel i VBA,
  • szkolenia uzupełniające wiedzę z zakresu MSR,
  • szkolenia uzupełniające wiedzę w zakresie podatków.

Pozostałe przedsięwzięcia szkoleniowe:

  • Rozwój indywidualny. Wsparciem szkoleniowo - rozwojowym Bank objął również pracowników, którzy zostali ocenieni najwyżej w procesie oceny pracowników wg kodeksu wartości CREDO. W ramach nagrody otrzymali oni pakiet indywidualnych działań rozwojowych. Dodatkowo, indywidualnym wsparciem w formie szkoleń, kursów, konferencji, seminariów i studiów podyplomowych zostali objęci pracownicy przede wszystkim w zakresie nowych trendów w bankowości detalicznej, marketingu, ryzyka, audytu wewnętrznego, Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi oraz języków obcych oraz dobrych praktyk wdrażania przepisów zewnętrznych.
  • Projekt Coaching indywidualny. Celem projektu było wzmocnienie indywidualnego rozwoju zawodowego uczestników programu „Mentoringu i sukcesji”. Projekt został zrealizowany w II kwartale 2014 roku. Dedykowany był 65 uczestnikom, każdy z nich miał szansę skorzystać z czterech sesji.
  • Szkolenia e-learningowe w ramach których przeszkolono 3 229 uczestników (pracowników Banku Pocztowego), głównie w zakresie bezpieczeństwa, tajemnicy bankowej, przeciwdziałania praniu pieniędzy, ochrony danych osobowych, etyki, standardów jakości, MiFID, CRM, audytu i kontroli wewnętrznej oraz aktualizacji wiedzy z oferty produktowej Banku. W roku 2014 po raz pierwszy szkoleniami e-learningowymi objęto pracowników Poczty Polskiej – udział w szkoleniach wzięło 6 003 pracowników Poczty Polskiej.
  • Szkolenia obowiązkowe: tj. szkolenia wynikające z przepisów prawa np.: z prawa pracy, prawa bankowego, w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony danych osobowych.
  • Szkolenia dla Grupy Kapitałowej Poczty Polskiej: Przy wsparciu wewnętrznych trenerów Banku Pocztowego, w 2014 roku zrealizowano szkolenia produktowe i sprzedażowe dla pracowników Poczty Polskiej w ramach szkoleń produktowych i sprzedażowych. W roku 2014 przeszkolono 221 pracowników Poczty Polskiej z zakresu wdrożenia pilotażu systemu Front-End w Poczcie Polskiej.
  • Program szkoleniowy dedykowany nowo zatrudnionym pracownikom „Witamy w Pocztowym”. Jego celem jest przedstawienie nowym pracownikom misji, wizji, strategii, wartości oraz procesów i zasad obowiązujących w Banku. Szkolenie obejmuje również wprowadzenie do systemów IT oraz wiele praktycznych informacji przydatnych w pierwszych tygodniach pracy w Banku.

W 2014 roku w ramach polityki szkoleniowej pracownicy Centrum Operacyjnego uczestniczyli w licznych szkoleniach i seminariach. Do najważniejszych należy zaliczyć:

  • Akademia Strategicznego Przywództwa,
  • Polskie Forum Outsourcingu,
  • Zarządzanie czasem,
  • Metodyka Audytu Wewnętrznego i Kontrola Wewnętrzna,
  • Dyscyplina i współpraca w Zespołach Pracowniczych,
  • Back Office Operations Forum,
  • CSR w zakresie pomocy dzieciom z domu dziecka i fundacji.

Od listopada 2014 roku rozpoczęto również realizację projektu dofinansowanego z Powiatowego Urzędu Pracy ze środków Krajowego Funduszu Szkoleniowego dla pracowników 45+, który ma na celu zwiększenie wydajności i efektywności pracowników z zakresu wiedzy bankowej, informatycznej i procesowej.

Dla współpracowników Spółki Dystrybucyjnej Bank przeprowadził natomiast szkolenia dotyczące kredytu gotówkowego oraz kredytów dla mikroprzedsiębiorstw.

3. System motywacyjny

W celu skutecznego osiągania założonych celów biznesowych oraz podnoszenia potencjału organizacji do realizacji celów w przyszłości, w 2014 roku Bank wykorzystywał wprowadzony już w 2011 roku system zarządzania poprzez cele (ZPC, ang. MbO). Obok kaskadowego i równocześnie partycypacyjnego definiowania celów Banku wykorzystywany jest on także do określania celów indywidualnych kadry zarządzającej. Koncentracja na celach kluczowych pozwala dodatkowo na mobilizację i przygotowanie Banku do realizacji zadań bardziej ambitnych, w tym finansowych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym. Realizacja założeń MbO przyczynia się również do podniesienia wydajności pracy i kompetencji pracowników, poprzez ich motywowanie i angażowanie do realizacji tych zadań, które służą celom strategicznym.

Podstawą do określenia celów w 2014 roku były :

  • strategia Banku na lata 2014-2017,
  • inicjatywy linii biznesowych Banku opracowane na warsztatach kadry menadżerskiej,
  • toczące się inicjatywy biznesowe.

Uczestnikami procesu stawiania celów byli menedżerowie oraz wskazani pracownicy Banku z wyłączeniem sieci sprzedaży, objętej prowizyjnym systemem wynagradzania. Cele indywidualne postawione zostały na warsztatach prowadzonych przez Departament Zarządzania Zasobami Ludzkimi i Dyrektorów Zarządzających.

Proces stawiania i kaskadowania celów odbywał się według dotychczasowej metodologii MbO. Zgodnie z tą metodologią cele musiały stanowić rzeczywistą, wartościową zmianę w organizacji, być mierzalne za pomocą mierników o charakterze biznesowym, jakościowym i wykonawczym z określonym jednoznacznym algorytmem rozliczania.

W tegorocznym procesie MbO w szczególny sposób zwrócono uwagę na skorelowanie planowanych celów z oczekiwanym wynikiem Banku. Przyjęte założenia znalazły swój wyraz w Indywidualnych Listach Celów.

Także w przypadku pozostałych inicjatyw zapisanych w postaci celów podkreślono ich aspekt biznesowy. Znalazł on swoje odzwierciedlenie we wskaźnikach biznesowych, przesądzających o zasadności celu z punktu widzenia ekonomicznego.

Z uwagi na istotne zmiany otoczenia makroekonomicznego oraz dynamikę zmian zachodzących w organizacji w listopadzie 2014 roku przeprowadzony został przegląd realizacji celów. Zmierzał on do weryfikacji zakontraktowanych celów i motywacji pracowników do efektywnego działania w ostatnich tygodniach roku. Wspomniany przegląd miał formę indywidualnych konsultacji prowadzonych przez Departament Zarządzania Zasobami Ludzkimi z Dyrektorami Zarządzającymi.

W efekcie powyższych działań ustalono cele maksymalnie nastawione na podniesienie efektywności pracy oraz wzrost wyniku Banku, w sposób optymalny uwzględniający zmiany otoczenia makroekonomicznego i aktualną sytuację Banku.

W zakresie motywowania pracowników sieci sprzedaży już w 2012 roku zostały wprowadzone w Banku "Zasady premiowania pracowników terenowych oraz wybranych pracowników kadry menedżerskiej w Departamencie Zarządzania Siecią Sprzedaży w Pionie Rozwoju Biznesu i Sprzedaży w Banku Pocztowym S.A."

W 2014 roku w ramach stałego motywowania pracowników sieci sprzedaży i zachęcania ich do konsekwentnego podnoszenia wyników sprzedażowych system prowizyjny był modyfikowany w poszczególnych miesiącach po to, aby stymulować sprzedaż w określonych grupach produktów. Każdy z uwzględnionych w planie sprzedaży pracowników sieci produkt ma określoną wagę. W zależności od poziomu realizacji planu wagi poszczególnych produktów przeliczane są na wysokość prowizji miesięcznej.

W lipcu 2014 roku wprowadzono ścieżkę rozwoju zawodowego dedykowaną pracownikom sieci sprzedaży. Zakłada ona możliwość stałego rozwoju zawodowego zaczynając od stanowiska Młodszego Doradcy/Opiekuna klienta, poprzez Doradcę/Opiekuna klienta a kończąc na stanowisku Starszego Doradcy/Opiekuna klienta. Pracownicy mają możliwość awansu na wyższe stanowisko co sześć miesięcy, przy spełnieniu określonych kryteriów. Dodatkowo na każdym etapie ścieżki mają możliwość, poprzez dedykowane szkolenia, podnoszenia swoich kwalifikacji sprzedażowych i produktowych.

4. Polityka wynagrodzeń kadry kierowniczej

W 2014 roku Bank Pocztowy utrzymał dotychczasową politykę wynagradzania osób zajmujących stanowiska kierownicze w organizacji, które ustalane są zgodnie z obowiązującymi regulacjami wewnętrznymi, tj. „Regulaminem Wynagradzania Pracowników Banku Pocztowego S.A.”, a dla zmiennej części wynagrodzenia „Zasadami premiowania kadry menedżerskiej Banku Pocztowego S.A.” wg metodologii ZPC (Zarządzanie przez Cele) i oceny wartości CREDO.

W ramach dostosowania do wymogów Uchwały KNF nr 258/2011 Bank stosuje politykę ustalania zmiennych składników wynagrodzeń osób zajmujących stanowiska kierownicze w Banku (Politykę).

Podstawą do przyznania wynagrodzenia zmiennego, w tym do przyznania części odroczonej wynagrodzenia zmiennego, jak również do określenia łącznej wysokości wynagrodzenia zmiennego, dla osób objętych polityką zmiennych części wynagrodzeń są:

  • ocena stopnia realizacji celów indywidualnych dla danej osoby, które były zaplanowane na rok będący przedmiotem oceny,
  • wyniki finansowe Banku z ostatniego roku obrotowego,
  • poziom realizacji budżetu kosztów,
  • wynik finansowy/poziom realizacji planów sprzedażowych.


Do podstawy określenia wysokości wynagrodzenia zmiennego uwzględnia się także kryterium niefinansowe, będące oceną poziomu zgodności postaw i zachowań pracownika zgodnie z przyjętym w Banku kanonem wartości CREDO. Ocena wyników dla celów przyznania uprawnień do wynagradzania zmiennego obejmuje okres 3 lat, co uwzględnia cykl koniunkturalny Banku i ryzyko związane z prowadzoną przez niego działalnością gospodarczą.

W 2013 roku po raz pierwszy zastosowano Politykę zgodnie z którą przyznano i odroczono wynagrodzenie zmienne za 2012 rok osób zajmujących stanowiska kierownicze. Zgodnie z zasadami Polityki, wynagrodzenie zmienne podlega odroczeniu i w co najmniej 50% wypłacane jest w akcjach fantomowych, uprawniających do otrzymania środków pieniężnych. Odroczeniu podlegało 40% zmiennego wynagrodzenia (premii rocznej). W 2014 roku na podstawie decyzji Rady Nadzorczej Banku została wypłacona pierwsza odroczona część wynagrodzenia zmiennego.

5. Pakiety świadczeń dodatkowych

Bank Pocztowy już od wielu lat zapewnia swoim pracownikom bogaty pakiet świadczeń dodatkowych, takich jak:

  • program kompleksowej opieki medycznej. Gwarantuje on szeroki pakiet usług prywatnej opieki medycznej wszystkim zatrudnionym. W ramach zawartej umowy, opieką medyczną na preferencyjnych warunkach, mogą zostać objęci również członkowie rodzin pracowników,
  • program sportowo-rekreacyjny. Bank daje pracownikom możliwość skorzystania z programu sportowo-rekreacyjnego, realizowanego przez firmę Benefit Systems Sp. z o.o. Karta MultiSport umożliwia nielimitowany dostęp do sieci obiektów sportowo-rekreacyjnych na terenie całego kraju. Ponadto, każdy pracownik ma możliwość wykupienia, na preferencyjnych warunkach, w ramach zawartej umowy pomiędzy Bankiem i firmą Benefit Systems Sp. z o.o, dodatkowych kart dla dzieci oraz osoby towarzyszącej,
  • program rabatowy MultiBenefit we współpracy z firmą Benefit Systems Sp. z o.o. Pracownicy mogą dokonywać zakupów na korzystnych warunkach rabatowych i korzystać z licznych propozycji spędzania wolnego czasu, takich jak: kino, spektakle teatralne oraz wyjazdy weekendowe. Wszystko to odbywa się za pośrednictwem platformy internetowej,
  • Pracowniczy Program Emerytalny (PPE), stanowiący ważny element budowania bezpiecznej przyszłości finansowej pracowników w związku z rosnącą potrzebą gromadzenia dodatkowego kapitału na przyszłą emeryturę.

6. Informatyzacja procesów HR

W 2014 roku kontynuowano prace w ramach projektu „Narzędzie informatyczne wspierające proces zarządzania zasobami ludzkimi.” Narzędzie znane w Banku pod nazwą KARO HR, ma na celu uporządkowanie i uproszczenie procesów zarządczych, w zakresie obsługi kadrowej i szkoleniowej, jak również usprawnienie procesu oceny pracowniczej i rozliczania celów w MbO. Ponadto wdrożono również moduł usprawniający proces rekrutacji.

Usprawnienie dostępu i przepływu danych pomiędzy pracownikami, menedżerami oraz Departamentem Zarządzania Zasobami Ludzkimi, w zakresie zarządzania danymi personalnymi i kadrowymi, przyczynił się do zastąpienia papierowej wersji niektórych dokumentów (np. wniosku pracownika o udzielenie urlopu, arkuszy oceny pracowniczej czy też wniosków o szkolenie) wersją elektroniczną. W 2014 roku system KARO HR został rozszerzony o nowe funkcjonalności. Wdrożono moduł dający dostęp pracownikom do ich danych płacowych, jak również zastąpiono pasek płacowy w wersji papierowej wersją elektroniczną (umożliwia to pobranie przez pracownika swojego paska wynagrodzeń, w następnym dniu, po otrzymaniu wypłaty wynagrodzenia). W wersji elektronicznej uruchomiono również proces Oceny 3602.

Przypisy:
1 Kanon Wartości CREDO – Wartości Banku Pocztowego określone w strategii Banku, wskazujące oczekiwane postawy o zachowania prezentowane przez pracownika w czasie celów zawodowych, pozwalające realizować te cele na oczekiwanym poziomie.
2 Ocena 360 stopni - ocena wielowymiarowa, pozwalająca na porównanie samooceny pracownika z ocenami dokonanymi przez innych współpracowników, w tym przełożonych i podwładnych.

 

Raport Roczny 2014 - Bank Pocztowy